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A satisfação do cliente interno potencia a qualidade de serviço

Cada vez mais as organizações estão a começar a integrar nas suas estruturas o conceito de “cliente interno”. Até há bem pouco tempo, o conceito de cliente relacionava-se de forma inequívoca com o cliente de toda a vida. Aquele cliente que recebe o produto e/ou um serviço da nossa organização e que segundo as propriedades do produto ou do serviço prestado, tenderá a repetir a sua ação de comprar ou não. Conceptualmente, o cliente paga por algo que vai receber. O caso Ericsson, em Espanha, mostra como o nível de satisfação do cliente interno se projeta na qualidade percecionada pelo cliente externo.

As três nuances do “cliente interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno” rompe com a definição tradicional e introduz nuances dentro da organização que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser contemplada é o facto de o conceito de cliente interno implicar uma dinâmica de serviço dentro da própria organização. Nesse sentido, as diferentes unidades organizacionais relacionam-se entre si, prestando serviços umas às outras, praticamente como o serviço ou produto que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente relacionado com o primeiro, é o compromisso de qualidade dos serviços internos como um requisito para que o serviço externo possa ser também de alta qualidade. De qualquer forma, o que está subjacente ao conceito de “cliente interno” é a premissa de que “só quando a cultura de serviço interno for baseada na qualidade, é que o serviço que se dará posteriormente ao cliente externo consequentemente manterá esses requisitos de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente interno está sujeita a outro princípio: o contexto no qual as distintas unidades organizacionais se relacionam dentro da empresa. Se dois departamentos assumirem uma relação de fornecedor interno/cliente interno, os critérios de atuação passam a ser mais rigorosos, a estar regulados por objetivos de serviço e prazos de entrega de serviço/produto, níveis de produção, qualidade de orientação para resultados. Assim, o conceito de “cliente interno” profissionaliza a atuação de todos os departamentos de uma empresa, marcando a qualidade do resultado, do trabalho, independentemente do serviço ou produto final ir parar às mãos do cliente interno ou externo.

Tendo em conta todos estes aspetos, o cliente interno poderia considerar-se prévio ao cliente externo, contemplando-se como uma antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do produto/serviço da empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que o cliente interno recebe, é possível termos uma ideia da qualidade que percecionará o cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do cliente interno pode ser um bom exercício para estabelecer os parâmetros de qualidade que necessitamos dentro do funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

Leadership Business Consulting (LBC) realizou um projeto na Ericsson Espanha que visava medir a qualidade do serviço oferecido por uma secção das suas unidades globais aos seus clientes internos.

O objetivo principal do projeto foi a melhoria de qualidade do serviço prestado pela unidade analisada, partindo da opinião real dos clientes internos sobre certos serviços. Para tal, uma das ações-chave passou por fazer a correta discriminação dos diversos clientes da unidade. Desta forma, as perguntas a realizar foram completamente adaptadas a cada uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou também de acordo com o cliente, tendo em conta variáveis para cada um deles como a proximidade entre cliente/fornecedor interno e os níveis de serviço prestado. As ferramentas utilizadas foram, principalmente: sondagem online de satisfação, entrevistas telefónicas (para clientes internos dispersos geograficamente) e entrevistas presenciais.

Mediram-se os seguintes fatores: a qualidade dos processos de trabalho nos quais participam vários players, a qualidade dos canais de comunicação empregues, o contexto de atuação (Service Level Agreement), ou o grau de conhecimento das distintas unidades entre si, entre outros.

O resultado da análise permitiu obter uma visão clara, estruturada e precisa sobre a opinião dos diferentes clientes da unidade quanto aos distintos níveis de serviço prestado, em relação a todas as variáveis medidas. Esta primeira fase do projeto materializou-se num plano de acção a curto, médio e longo prazo, baseado nos resultados dos questionários e entrevistas, dotando, assim, as ações futuras de uma base sólida e fiel à realidade.

Alinhar visões

O plano de ação resultante incidiu sobre a modificação de alguns processos de trabalho, a otimização dos canais de comunicação mais frequentes e as ações de clarificação, atualização e comunicação dos Service Level Agreement que regem os serviços.

Uma das chaves do projeto foi a criação de uma equipa de trabalho mista, formada por pessoas da equipa do cliente interno, fornecedor interno e da LBC.

Esta task force foi decisiva para a conceção do projeto e a sua concretização, para o conhecimento mútuo, a clarificação de expectativas e o alinhamento de visões. Em suma, para unificar os critérios de atuação, de execução e resultados. 

O projeto possibilitou uma reflexão conjunta sobre a realidade da relação entre distintos departamentos da empresa à luz de uma relação cliente interno/fornecedor interno, permitindo estabelecer os critérios ideais de serviço, os resultados esperados e delimitar as condições necessárias para solicitar um serviço e para que o mesmo seja prestado com a qualidade requerida.

 

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In Leadership Agenda N.º 3 (publicação que tem por objetivo divulgar metodologias e novas ideias nas áreas da gestão e da liderança, tendo por base o centro de competência e o conhecimento adquirido pela Leadership Business Consulting em mais de 900 projetos realizados em oito países nas áreas da estratégia, marketing e finanças, organização e gestão da mudança, operações e performance, desenvolvimento de talento, formação ou tecnologias de informação).

 

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